超市通常都要定期盤點貨品，通過盤點，知道哪些貨品好銷，多備貨；哪些貨品快過保質期，及時安排打折促銷。

作為一體化律所，也需要定期對組織內部人才狀況進行盤點，通過人才盤點，認清認準人才，分析各個部門人力資源結構、數量質量與業務發展、組織發展的匹配性，制定和落實有效人才招聘、發展計劃，以保證律所的戰略達成。

2021年初，在一年一度的價值觀考核與績效考核之后，昶興進行了一體化以來首次人才盤點。

一、人才盤點流程

01部門負責人分析本部門被測評人的優劣勢；

02其他部門負責人校準素質能力和業績得分；

03分管合伙人補充討論得出人才盤點初步結果；

04用九宮格定位，確定最終結果；

05給出發展建議、離職風險、繼任者計劃等盤點信息；

06基于盤點信息明確人員編制與部門改進計劃。

二、人才盤點的重點

繪就昶興人才地圖，把員工的業績、價值觀放在一個坐標圖里。

坐標圖

業績反映的是一個人的過去，而潛力則可以看到一個人的未來。

人才九宮格

通過上述兩張圖，昶興的 “家底” 首次清晰地呈現在合伙人面前。

但人才盤點不只是靜態地回顧過去，更是以發展的眼光，推斷目前的隊伍能否支撐未來的戰略，從人才支撐戰略的角度進行人才的選育用留。

第一，找出明星員工與高潛員工，實施正向激勵，對于符合晉升條件的，及時晉升為部門或團隊負責人。暫時不符合晉升條件的，則加大培養力度，給予更多的鍛煉機會。管理的本質不應是控制，而是激發。

第二，對于價值觀、業績及潛力均不理想的員工，實行精準淘汰。避免高績效員工的收入被稀釋而最終影響整個組織效率。

管理的痛點不是搞平衡，而是要做取舍。

舍去價值觀不契合、辦事不專業、工作不勤奮的，留下既優秀又勤奮的明星員工以及高潛人員。

第三，分析各個部門的人效比。對于潛力不錯而績效不足的員工，則要分析成因，是性格問題還是放錯了位置？及時解決缺位與錯位問題，把合適的人放在合適的位置上，做到人崗匹配，提升人效。

管理大師彼得·德魯克說過：“組織的一切活動都是為了該組織的績效?！弊鳛橐惑w化律所，更是如此。

第四，關注關鍵崗位的人才數量和人才質量能否滿足崗位發展的需要，同時關注關鍵崗位的繼任者和離職風險，避免關鍵崗位人才鏈的斷裂。

通過首次人才盤點，昶興對原有的部門分工及人員構成做了適當的調整（首次人才盤點后，人才流動率控制在10%），并完善了人才的選、育、用、留機制。

作為一體化律所，如何避免淪為大鍋飯，如何讓呆在舒適區的員工都投入戰斗，一直是考驗律所管理者的一道難題；而一年一度的人才盤點，將是解題的思路之一。

結  語

“人才不是組織的核心競爭力，對人才的有效管理才是組織的核心競爭力?！?/span>——任正非